弗蘭克·比西尼亞諾（Frank Bisignano）擔(dān)任首席執(zhí)行官近10年，擔(dān)任頂級(jí)金融高管30年。他在花旗集團(tuán)（Citigroup）經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)期。在他的幫助下，摩根大通（JPMorgan Chase）度過了大蕭條的動(dòng)蕩期——完成了這家大型銀行對(duì)爛攤子華盛頓互惠銀行（Washington Mutual）的收購(gòu)。他還領(lǐng)導(dǎo)自己的公司——金融科技和支付平臺(tái)費(fèi)哲金融服務(wù)公司（Fiserv）（2021年?duì)I收：162億美元）度過了疫情下的瘋狂時(shí)期。
不過，在他看來，如今的商業(yè)環(huán)境可能是他經(jīng)歷過的最困難的環(huán)境，經(jīng)濟(jì)衰退幾乎已成定局。比西尼亞諾最近對(duì)《財(cái)富》雜志表示:“我們?cè)趹?yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)方面經(jīng)驗(yàn)豐富，而如今我們面臨各種各樣的挑戰(zhàn)。如今的通脹前所未有。不僅商品成本以幾十年來最快的速度飆升，供應(yīng)也大大減少，勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)也是前所未有的。(是的，“安靜辭職”在金融科技領(lǐng)域也是一大問題。)“而且這些挑戰(zhàn)在同時(shí)出擊。”
但比西尼亞諾的簡(jiǎn)歷中還有另一段經(jīng)歷，可以幫助他厘清思緒。2001年9月11日，時(shí)任花旗集團(tuán)首席行政官、負(fù)責(zé)技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施（包括所有房地產(chǎn)資產(chǎn)）的比西尼亞諾，正在位于格林威治街388號(hào)的花旗銀行辦公大樓頂層參加一場(chǎng)員工會(huì)議，那里距離世貿(mào)中心的雙子塔不到一英里。比西尼亞諾回憶道：“我閉上眼睛就能看到一切，巨大的爆炸聲在耳邊響起。我回到辦公室，看到西塔上有一個(gè)巨大的洞，人們從窗戶上跳下來。我在想，‘我們?cè)诼D下城有1.6萬(wàn)名員工，比任何其他公司都多。我該如何保護(hù)他們?’”比西尼亞諾下令疏散花旗集團(tuán)在世貿(mào)中心7號(hào)工作的交易員，涉及人員眾多，他一度站在街上揮舞著擴(kuò)音器大喊:“我們往北走!”
要義是：在危機(jī)時(shí)刻，要照顧好員工。近20年后，當(dāng)疫情給員工帶來前所未有的壓力時(shí)，比西尼亞諾吸取了這一教訓(xùn)。比西尼亞諾給費(fèi)哲金融服務(wù)公司的4000名一線員工（這些員工在呼叫中心和數(shù)據(jù)中心工作，為客戶打印信用卡）臨時(shí)加薪25%，最后改為永久加薪10%。快進(jìn)到現(xiàn)在，在無(wú)數(shù)企業(yè)受到勞動(dòng)力短缺的沖擊時(shí)，這種投資正在獲得回報(bào):“很多企業(yè)都沒有全職小時(shí)工，而我們有。”比西尼亞諾說。他補(bǔ)充說，如果經(jīng)濟(jì)衰退在不久的將來發(fā)生，員工的忠誠(chéng)度“將使我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快走出低谷，變得更強(qiáng)大。”
毫無(wú)疑問，如今這個(gè)時(shí)期，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說困難重重。大多數(shù)頂級(jí)專家都認(rèn)為經(jīng)濟(jì)衰退即將到來；問題是這波經(jīng)濟(jì)衰退會(huì)有多嚴(yán)重，會(huì)持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）預(yù)計(jì)，到2023年年中，股市將出現(xiàn)大幅回調(diào)，但無(wú)法預(yù)測(cè)這將是“溫和的還是相當(dāng)嚴(yán)重的”。前財(cái)政部長(zhǎng)拉里·薩默斯（Larry Summers）在最近接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)斷言，要實(shí)現(xiàn)美聯(lián)儲(chǔ)所希望的將通脹率降至2%的目標(biāo)，很可能導(dǎo)致一場(chǎng)嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，需求大幅減少，失業(yè)率飆升。薩默斯曾在2021年初有預(yù)見地警告稱，美聯(lián)儲(chǔ)的寬松貨幣政策將加劇通脹。
據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會(huì)（Conference Board）測(cè)算，首席執(zhí)行官們的信心已降至自2008年低迷時(shí)期以來的最低點(diǎn)，這不足為怪。但鑒于當(dāng)前經(jīng)濟(jì)前景日益黯淡，消除高管們焦慮情緒的絕妙方法不是提出前瞻性指標(biāo)、收益預(yù)測(cè)，也不是猜測(cè)經(jīng)濟(jì)是硬著陸還是軟著陸。絕妙方法是學(xué)習(xí)比西尼亞諾等首席執(zhí)行官在過去克服危機(jī)的做法。這些經(jīng)驗(yàn)并不能保證經(jīng)濟(jì)衰退不會(huì)帶來痛苦，但可以幫助企業(yè)減輕損失，或是將損失降到最低，并在經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁反彈。
考慮到這一點(diǎn)，《財(cái)富》雜志挑選了多位杰出的現(xiàn)任和前任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，包括長(zhǎng)期擔(dān)任霍尼韋爾（Honeywell）首席執(zhí)行官的高德威（David Cote）、美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）的加里·凱利（Gary Kelly）、西維斯健康公司的凱倫·林奇和瑞安航空的邁克爾·奧利里，來了解他們是如何度過（甚至戰(zhàn)勝）極端逆境時(shí)期的。根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)，我們匯編了一份應(yīng)對(duì)危機(jī)指南，為各大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供經(jīng)驗(yàn)參考。
高德威在最近的一次電話交談中，明確表述了這一重要信息:“當(dāng)經(jīng)濟(jì)陷入衰退時(shí)，在你的經(jīng)理們看來，這場(chǎng)衰退似乎永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。真正重要的是通過制定積極的應(yīng)對(duì)計(jì)劃來走出衰退，從而擺脫這場(chǎng)衰退似乎永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束的錯(cuò)覺——這樣你就可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境時(shí)一飛沖天。”
1.提價(jià)——花現(xiàn)金
對(duì)于首席執(zhí)行官們來說，通貨膨脹是個(gè)令人頭疼的難題，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者來說，這是全新的挑戰(zhàn)。自上世紀(jì)70年代末和80年代初的石油危機(jī)以來，我們還從未見過消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)出現(xiàn)目前這樣的飆升。但是，2002年至2017年期間擔(dān)任霍尼韋爾首席執(zhí)行官的高德威，此前曾在通用電氣（General Electric）工作了23年，他主管過家電部門一段時(shí)間。這讓他有機(jī)會(huì)觀察通用電氣是如何應(yīng)對(duì)美國(guó)和發(fā)展中國(guó)家物價(jià)飛漲問題的——這讓他對(duì)首席執(zhí)行官們應(yīng)如何應(yīng)對(duì)如今的危機(jī)有了更清晰的認(rèn)識(shí)。
高德威表示，首席執(zhí)行官們應(yīng)該采取雙管齊下的方法。首先要做的是：繼續(xù)提高生產(chǎn)力，但要意識(shí)到預(yù)期會(huì)出現(xiàn)通貨膨脹，你的首要任務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到提價(jià)上。至關(guān)重要的是，在你預(yù)期供應(yīng)商提價(jià)之前提價(jià)，還要加大緩沖，以防你的預(yù)測(cè)出錯(cuò)。高德威說:“如果你是根據(jù)未來的成本為如今的產(chǎn)品定價(jià)，那么你的通脹假設(shè)就要激進(jìn)一些。”
在這一點(diǎn)上，如今的明星學(xué)生是麥當(dāng)勞。在第二季度電話會(huì)議上，該公司首席財(cái)務(wù)官凱文·歐贊（Kevin Ozan）預(yù)計(jì)，食品和紙張的通脹率將達(dá)到12%-14%，勞動(dòng)力成本將增長(zhǎng)10%。但到目前為止，這家快餐連鎖店通過對(duì)菜單進(jìn)行小幅、頻繁提價(jià)，成功地收回上漲的成本。
首席執(zhí)行官們必須將第二個(gè)打擊帶來的損失降到最低。通貨膨脹會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金貶值，因?yàn)殡S著通貨膨脹加劇，現(xiàn)金的價(jià)值會(huì)直線下降。高德威說，解決辦法是要么把所有的流動(dòng)性返還給股東，要么找到回報(bào)率高于通脹的投資領(lǐng)域——包括收購(gòu)。“20世紀(jì)70年代末通用電氣遇到了這樣的情況。”高德威回憶道。在那段時(shí)間里，公司研究了在通脹環(huán)境下脫穎而出的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)大宗商品位居榜首。杰克·韋爾奇（Jack Welch）的前任、首席執(zhí)行官雷格·瓊斯（Reg Jones）在澳大利亞收購(gòu)了一家名為猶他國(guó)際（Utah International）的礦業(yè)公司，為公司抵御通脹提供了保障。1976年至1983年通用電氣持有猶他國(guó)際時(shí)，猶他國(guó)際實(shí)力雄厚，堪稱搖錢樹。當(dāng)通貨膨脹緩解時(shí)，通用電氣將其出售，并從中獲利。
2.抓住危機(jī)帶來的機(jī)遇
凱倫·林奇于2021年2月接管西維斯健康公司。在新冠肺炎疫情肆虐的情況下，這一時(shí)機(jī)似乎有些嚴(yán)峻。但林奇認(rèn)為，疫情并不是障礙，而是展示計(jì)劃的好機(jī)會(huì)，她的計(jì)劃旨在讓美國(guó)人獲得醫(yī)療保健服務(wù)的方式更加民主化。當(dāng)時(shí)，林奇對(duì)《財(cái)富》雜志表示:“我們不再僅僅是單純的街角藥店。”
疫情引發(fā)了一場(chǎng)重大的文化變革。消費(fèi)者要求機(jī)構(gòu)提供更方便的醫(yī)療保健服務(wù)，并更頻繁地尋求更就近的治療和監(jiān)測(cè)服務(wù)。在疫情爆發(fā)時(shí)期，林奇將西維斯健康公司打造為新冠病毒的預(yù)防中心。據(jù)西維斯健康公司估計(jì)，到2022年底，該公司將在其門店提供8700萬(wàn)劑疫苗，并進(jìn)行4900萬(wàn)次核酸檢測(cè)。成千上萬(wàn)的人涌到西維斯健康公司接種疫苗，其中許多人意識(shí)到，他們可以在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行膽固醇篩查或全面體檢；他們不必為預(yù)約醫(yī)生而等待一個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間，然后再驅(qū)車20分鐘到醫(yī)生辦公室。
林奇告訴我:“疫情確實(shí)讓我們這家醫(yī)療保健公司出名了。”西維斯健康公司將其9000多家門店中的950多家改造為健康中心，提供慢性疾病管理，在一些地方還提供心理健康專業(yè)人士的咨詢服務(wù)。林奇的目標(biāo)是在年底前達(dá)成一筆交易，收購(gòu)一家擁有醫(yī)生辦公室網(wǎng)絡(luò)的大型初級(jí)保健提供商。在截至9月的四個(gè)季度里，該公司的自由現(xiàn)金流為195億美元，幾乎是2019年的兩倍。自林奇接手以來，西維斯健康公司的股價(jià)上漲了40%，市值增加了380億美元。
與此類似，疫情期間，克里格公司的胡椒博士（Dr Pepper）成為兩大可樂巨頭的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)者。首席執(zhí)行官鮑勃·甘戈特造就了胡椒博士的崛起。（甘戈特于今年7月成為執(zhí)行總裁，但當(dāng)他的繼任者因違反克里格公司的行為準(zhǔn)則而下臺(tái)后，他于11月10日重新?lián)问紫瘓?zhí)行官。)“我們認(rèn)為世界不會(huì)恢復(fù)正常。”甘戈特告訴我。“我們制定了藍(lán)圖，決定與混亂為友。”2020年3月初，甘戈特通過安裝在客戶家中10000臺(tái)克里格咖啡機(jī)上的“連接面板”，第一次看到了消費(fèi)者未來的消費(fèi)走向。他回憶道:“我們看到的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)顯示，人們正在逃離城市，尋覓安居之地，咖啡消費(fèi)量正飆升。”
甘戈特還利用咖啡趨勢(shì)，成功地預(yù)測(cè)了“冷藏”業(yè)務(wù)情況。人們?cè)诩依锖鹊目Х攘勘砻鳎麄儾辉傧裢Ｄ菢釉谏痰辍⒓佑驼净虿宛^停下來買飲品了。甘戈特立即預(yù)見到，人們將在家里囤積蘇打水——很可能是罐裝蘇打水，因?yàn)楣扪b蘇打水比瓶裝蘇打水更新鮮。美國(guó)金屬罐制造商在新冠疫情高峰期限制了產(chǎn)量。但在墨西哥政府宣布啤酒為非必需品后，該國(guó)的金屬罐制造商被閑置的產(chǎn)能淹沒。甘戈特告訴他們克里格公司將購(gòu)買他們能提供的所有金屬罐。他說:“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒有金屬罐存貨了。我們得到了這些金屬罐。” 克里格公司加大了12盎司金屬罐的紙板包裝箱的產(chǎn)量。當(dāng)Canada Dry和A&W等經(jīng)典根汁汽水的銷量激增時(shí)，克里格公司可以迅速提高這些新暢銷產(chǎn)品的產(chǎn)量。
如今，該公司的K-Cups咖啡膠囊和咖啡機(jī)的總銷售額比新冠疫情前高出15%以上。根據(jù)研究公司Consumer Edge的布雷特·庫(kù)珀（Brett Cooper）的數(shù)據(jù)，在碳酸軟飲料領(lǐng)域，截至2022年前10個(gè)月，以美元計(jì)算的市場(chǎng)份額比2019年的平均水平高出1.3個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到24.2%。自2020年年初以來，克里格公司的股票已經(jīng)上漲了31%，超過了標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)22%的漲幅，并超過了可口可樂13.6%的漲幅，但略低于百事可樂33%的漲幅。
3.對(duì)裁員說不
在大蕭條之前，大規(guī)模裁員幾乎是每一家大公司應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)低迷的策略之一。高德威回憶起在霍尼韋爾的日子:“2008年，我決定我不能走那條典型的路。我認(rèn)為我們需要保護(hù)自己的工業(yè)基礎(chǔ)，以迎接復(fù)蘇，而大規(guī)模裁員會(huì)摧毀它。”
相反，高德威選擇了休假。休假使人們?cè)谕Ｖ构ぷ骰驕p少工作的同時(shí)仍保留工作崗位；受影響的員工通常會(huì)得到更少的福利，更低的工資，或者兩者兼有有之——但他們知道當(dāng)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)時(shí)，還有一份工作在等著他們。
霍尼韋爾確實(shí)裁掉了3000人，這在大蕭條之前就已經(jīng)計(jì)劃好了。但是，即使在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手裁員的情況下，高德威還是保留了其余125,000名員工的工作崗位。員工們接受了一年無(wú)薪休假四周，高德威通過取消管理人員的獎(jiǎng)金，包括他自己的獎(jiǎng)金，以及減少401（k）對(duì)等繳費(fèi)數(shù)額來進(jìn)一步節(jié)省開支。
如今，高德威對(duì)在疫情高峰期轉(zhuǎn)而讓員工休假的公司數(shù)量之多感到驚訝。“當(dāng)我們使用這一方法時(shí)，這一方法在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中極為罕見。”他告訴我。“首席執(zhí)行官們認(rèn)為這樣一來，你會(huì)惹怒100%的員工，而不是被解雇的那10%的員工。我們發(fā)現(xiàn)這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。”讓員工休假來應(yīng)對(duì)疫情的巨頭包括迪士尼公司（Disney）、荷美爾食品公司（Hormel Foods）、雷聲公司（Raytheon）、樂至寶公司（La-Z-Boy）和霍尼韋爾公司。
由于經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，航空業(yè)的需求大起大落，休假給航空業(yè)帶來極大的影響。瑞安航空的邁克爾·奧利里在2020年春天采納了這種逆向策略，當(dāng)時(shí)疫情抑制了旅行需求，迫使其他一些廉價(jià)航空公司破產(chǎn)。他認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的撤退為瑞安航空開辟了一條廣闊的通道，當(dāng)情況轉(zhuǎn)好的時(shí)候，瑞安航空就可以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。
奧利里的戰(zhàn)略核心是讓幾乎所有1.7萬(wàn)名飛行員和乘務(wù)員休假，而不是解雇他們。奧利里確實(shí)大幅削減了勞動(dòng)力成本，使得瑞安航空能夠在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇過程中更好地應(yīng)對(duì)他預(yù)期會(huì)出現(xiàn)的激烈的票價(jià)大戰(zhàn)。但正如瑞安航空最大子公司的負(fù)責(zé)人埃迪?威爾遜（Eddie Wilson）當(dāng)時(shí)向《財(cái)富》雜志描述的那樣:“ 我們需要留住員工，這樣我們才能在市場(chǎng)反彈時(shí)迅速擴(kuò)大規(guī)模，贏得市場(chǎng)份額。”
這就是所發(fā)生的事情。奧利里在許多機(jī)場(chǎng)搶占了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋棄的機(jī)位，并以低廉的價(jià)格拿下了在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期可能閑置的近機(jī)位容量的租賃合同。瑞安航空進(jìn)入了威尼斯的馬可波羅機(jī)場(chǎng)，推出了飛往薩格勒布的服務(wù)，同時(shí)在馬賽、都靈和馬拉加等市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。如今，它在歐洲所有航空旅行中的市場(chǎng)份額為18%，而疫情前為13.3%。今年8月，該公司運(yùn)送了1690萬(wàn)名客戶，而2019年8月，該公司運(yùn)送了1490萬(wàn)名客戶。
同樣，疫情為美國(guó)西南航空公司提供了一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，這是另一家在時(shí)任首席執(zhí)行官加里·凱利領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行休假而非解雇員工的公司。2020年底，凱利開始了一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，一年內(nèi)在不少于18個(gè)新目的地推出服務(wù)。他這么做的理由是：來自這些航班的收入將有助于抵消飛機(jī)租金和登機(jī)口費(fèi)用等固定成本，同時(shí)保留許多飛行員和地勤人員的工作崗位。多年來，美國(guó)西南航空公司一直希望增加芝加哥奧黑爾機(jī)場(chǎng)的航班，并在芝加哥中途機(jī)場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)美國(guó)聯(lián)合航空公司和美國(guó)航空削減航班時(shí)，他們騰出了奧黑爾機(jī)場(chǎng)的登機(jī)口，凱利抓住了這一機(jī)遇。他還首次在邁阿密國(guó)際機(jī)場(chǎng)拿下了登機(jī)口。
截至2021年，美國(guó)西南航空公司所服務(wù)的市場(chǎng)機(jī)票銷售額達(dá)到630億美元。由于凱利的策略，該航空公司開始飛往那些獲得140億美元收入的機(jī)場(chǎng)。凱利說，新冠肺炎疫情期間的擴(kuò)張“極大地?cái)U(kuò)大了我們的魚塘”。凱利于2022年2月卸任首席執(zhí)行官，但仍擔(dān)任董事長(zhǎng)。今年，美國(guó)西南航空公司休閑旅游激增，加上所有這些新增場(chǎng)地，大大抵消了商務(wù)旅客數(shù)量的下降（如果不以美元計(jì)），使美國(guó)西南航空公司的客流量回到了2019年的水平。
4.鎖定供應(yīng)商，以備日后之需
高德威的霍尼韋爾復(fù)出的另一大要點(diǎn)是優(yōu)先獲得供貨權(quán)。他說，在為經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇做準(zhǔn)備時(shí)，“就從供應(yīng)商那里獲得滿足訂單激增所需的零部件而言，我希望自己排在首位，能享受更好的待遇，而不是平等的待遇。所以問題是，我該如何處理與供應(yīng)商的關(guān)系，讓他們能夠優(yōu)待我，而不是優(yōu)待我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?”
他的解決方案是，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇開始時(shí)，為將要交付的材料預(yù)支付一定款項(xiàng)。“我會(huì)以每件50美元的價(jià)格買1萬(wàn)個(gè)零件，總額為50萬(wàn)美元，然后我現(xiàn)在就預(yù)支付10萬(wàn)美元，這樣供應(yīng)商就能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)交付材料。” 高德威回憶道。“這為（供應(yīng)商）提供了現(xiàn)金，有助于鎖定供應(yīng)商，以備日后之需。”對(duì)于霍尼韋爾最大的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)航空航天和控制而言，得到這樣的承諾尤其有價(jià)值。
他指出，在航空航天零部件訂單方面，“出現(xiàn)了迅速好轉(zhuǎn)現(xiàn)象。”事實(shí)上，當(dāng)2012年和2013年銷售開始增長(zhǎng)時(shí)，高德威的計(jì)劃讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手猝不及防，感到困惑，并使航空零部件的銷量比危機(jī)前提高了30%。
5.照顧好明星員工
戴夫·雷尼森（DAVE RENNYSON）是SuccessKPI的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，這是一家為呼叫中心服務(wù)的軟件即服務(wù)公司。他在軟件和電信行業(yè)工作了31年，曾在威瑞森公司（Verizon）工作過一段時(shí)間，這讓他對(duì)如何在坎坷時(shí)期留住頂級(jí)副手并讓他們做出驕人業(yè)績(jī)有了一些洞見。
雷尼森指出，他所在公司的明星員工也是最擅于自我批評(píng)和焦慮的群體。“他們更擔(dān)心自己職位不保。”他說。威廉姆斯姐妹中誰(shuí)最挑剔？他問道。“當(dāng)然是維納斯和塞雷娜了!” 首要舉措是讓這些高層管理者感到自己很受重視，這樣他們就知道自己的工作崗位是安全的。他解釋道:“他們?cè)谙耄沂琼敿?jí)選手，我不能呆在一艘即將沉沒的船上。’一旦你讓他們擺脫了最基本的擔(dān)憂，他們就會(huì)來問你，‘我還能幫上什么忙嗎?’”
雷尼森補(bǔ)充說，首席執(zhí)行官需要與員工持續(xù)進(jìn)行對(duì)話。他說：“當(dāng)你們對(duì)前進(jìn)方向沒有達(dá)成共識(shí)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問題。”這就是我過去在大型電信公司中經(jīng)常看到的情況。他們會(huì)解雇員工，但不解釋不會(huì)進(jìn)行進(jìn)一步裁員，然后謠言四起。"
保證高層報(bào)告的一致性是防止謠言四起最好的方法。他補(bǔ)充道:“在變革時(shí)期，保證清晰是首要要義。”
就高德威而言，他推崇鼓舞人心的信息，認(rèn)為這樣的消息可以帶來積極影響。“不要低估希望的力量。”他告訴我。“當(dāng)人們處于颶風(fēng)之中時(shí)，他們無(wú)法設(shè)想情況會(huì)有所不同。在大蕭條時(shí)期，人們通常會(huì)這樣想。我會(huì)說，‘他們稱之為衰退而不是派對(duì)是有原因的。因?yàn)檫@樣的情況太糟糕了。但這樣的情況終將結(jié)束。當(dāng)衰退結(jié)束時(shí)，我們要利用衰退重振旗鼓，讓自己立于不敗之地，而不是讓衰退占我們的便宜。’”
聽到一位經(jīng)歷過逆境的資深人士說這種情況不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去，這會(huì)讓人們活躍起來，高德威補(bǔ)充道:“他們會(huì)抱定這樣一種態(tài)度：他們工作更努力，賺得更少——但當(dāng)這一切結(jié)束時(shí)，我們就會(huì)堪比涅槃的鳳凰。”（財(cái)富中文網(wǎng)）
譯者：中慧言-王芳
