文/福布斯中國
中國的第一代創業者在經歷近40年的奮斗后，無論是企業資產還是家族財富都積累到一定規模。如何實現家族成員之間的代際延續逐漸成為中國民營企業經營者關注的重要話題。
受到社會環境因素的影響，特別是在計劃生育政策的推行下，家族企業接班人的選擇范圍大大縮小。隨著獨生子女一代的80后、90后們的成長，面臨代際傳承的家族企業可能會發現，接班人的選擇不再是問題，二代是否認同企業的內部傳承、是否愿意接過企業的重擔成為新一代領導人才是關鍵。
2011年，全國工商聯發布的《中國家族企業發展報告》顯示，中國85.4%的民營企業是家族企業，未來5-10年，我國家族企業將迎來歷史上規模最大的一次家族傳承。有意思的是，在家族企業傳承需求強烈的同時，有接班意愿的企業主子女卻不到20%。將子女接班意愿和父輩交班意愿做契合度比較，大約有3/4的家族企業將面臨交接班問題。
如今，正是該報告提及的交接班密集期。
1. 缺乏傳承規劃的中國家族企業
實際上，家族企業成功傳承下去的概率非常低，全世界的家族企業中能夠順利完成二代傳承的只是少數。
波士頓家族企業研究協會的一組調查數據表明，30%的家族企業能夠成功傳到第二代，10%能夠傳到第三代，能夠傳到第四代的僅剩3%。反觀中國，85%以上的民營企業屬于家族企業，但在二代傳承過程中，超過60%的企業都會消失。無論是全球還是中國，這樣的衰減速度都是令人震驚的。
目前，中國的家族企業傳承存在四種階段：其一，已完成企業傳承，并在繼承人的帶領下取得了優秀業績；其二，希望下一代傳承接班，并有計劃地培養子女的相應能力，也尊重他們的意愿；其三，培養或聘用職業經理人或專業團隊，期望能者上崗；其四，暫無企業傳承方面的安排和進度，保持順其自然的態度。
浙江大學家族企業研究所和全國工商聯研究室聯合課題組（2014）考查了被調查家族企業的領導權傳承規劃情況，發現我國家族企業普遍缺乏明晰系統的傳承規劃，平均得分僅為46.8分。具體來看，30.9%的企業表示完全沒有考慮交接班問題，30%的企業偶爾有過簡單的考慮，其中系統考慮過領導權傳承問題且形成了明確方案的不到6%，和發達國家家族企業40%的平均水平差距極大。
現代管理學之父彼得·德魯克 (Peter F.Drucker) 曾說過：“任何管理者都要有培養繼任者的計劃和意識，培養合格的繼任者，比實施一項新戰略更重要。”但在中國，中國家族企業普遍缺乏對傳承的規劃，忽視了傳承的“可設計性”。普華永道發布的《2018年全球家族企業調研—中國報告》顯示，國內仍有約80%的家族企業在傳承議題上，尚無相應的繼任計劃。
中國人重視生命，忌諱死亡，有些企業家對身后事的安排往往采取回避的態度。這也是中國家族企業難以在代際之間延續的重要原因。
相比于獨生子女家族企業的選擇少，其內部傳承計劃主要體現在培養二代延續基業的意愿與能力，多子女家族企業可供選擇的子女范圍更廣，傳承過程更加復雜，傳承過程中可能面臨的風險也更多。尤其是當某些突發事件（例如意外死亡或重大疾病）導致企業主被迫離職時，傳承計劃的缺失通常使企業難以妥當有序地進行傳承交接，甚至導致家庭和企業產生不必要的沖突。
2. 家庭關系影響二代的接班意愿
中歐國際工商學院金融與會計學教授、中歐家族傳承研究中心的聯合主任芮萌對福布斯中國表示，影響家族企業“新老交接”成敗的關鍵主要在三個方面。除了上述內容所談及的“創一代”缺乏對傳承的系統規劃外，還包括二代的意愿/能力和代際沖突。
芮萌
中歐國際工商學院金融與會計學教授
中歐家族傳承研究中心聯合主任
家族企業傳承和權力過渡需要較長的時間，子女的接班意愿在傳承是否成功當中起到了重要的作用。
市值數據截至2023年3月23日，數據來源：Wind
如果沒有二代家族成員愿意接班，“子承父業”就不會發生。因此，如何激發子女的接班意愿，從思想深處認同自己作為企業接班人的角色，這是企業家一代們需要去破的題。
中歐國際工商學院家族傳承研究中心在對中國家族企業的創始人和繼承人的訪談研究中發現，影響二代接班意愿因素有三類：自身因素、企業因素和家庭因素。在現實中，面對交接班問題時，我們大多考慮二代自身能力以及企業層面的因素對于接班與否的影響，而往往會忽視家庭關系這一關鍵因素。但實際上，它對二代接班意愿的影響最為重要。
“家庭狀況會決定工作導向、動機、能力、情緒能量和人們帶入工作場所的需求。”也就是說，家庭因素會極大地影響二代對于家族企業的認可和承諾，包括家族對繼承人的信任、家族內部的融洽程度、繼承人的個人需求以及對繼承帶來的財務回報的感知等因素。
芮萌教授還談到，許多具有海外留學經歷的二代對家族傳承的意愿較低。他們認為繼承父輩們所從事的行業既辛苦又沒有挑戰性，更希望能開創屬于自己的事業。因此，為了家族企業的可持續性和長期增長，創一代給子女灌輸家族企業傳承意識要趁早，通過早期教育和經常溝通來培養和灌輸家族主義價值觀的重要性，增強二代承擔家族責任的意愿。同時，創一代們可以讓子女盡早地進入企業的基層進行實習，通過與基層員工的接觸中親身感受家族企業的文化，從而增強接班的意愿。
企業傳承的過程就像是跨欄：接班意愿的萌生是第一次跨欄；而進入企業投入工作、獲得認可或許是跨過了第二欄；當二代在心理上認為自己是企業真正的“主人”和“所有者”，能夠對企業的一切經營活動和結果負責，才算接班成功。
3. 「創業式」傳承：更好的子承父業
企業傳承并非對既有資源和能力的守護，而是為企業獲得新資源和創新創業活力的契機。家族企業傳承難，不僅僅是接班的問題，還涉及到企業轉型。
民營企業在傳承前后都將面臨不同的考題。對于“創一代”而言，如何培養與選擇合適的接班人非常關鍵。在接班人的培養上，一代企業家向來不遺余力。主流的線路都是先留學，再進公司，最終順理成章地完成交接班。與“創一代”們的考題不同，“企二代”們更需要關注的是企業的可持續發展。
從20世紀80年代至今，中國民營企業家群體已有三代：第一代以傳統制造業、實業為主，第二代則多發源于房地產行業，第三代是互聯網“新貴”。但在過去的幾年，這些曾經巨大的時代機會都在不同程度地遭遇瓶頸：傳統產業面臨改造升級，房地產進入“冷凍期”，頭部互聯網大廠也逐步放緩節奏……年輕的企業家們開始尋找“第二增長曲線”。
對于在家族企業中繼任的二代來說，接手公司就面臨轉型升級的關口。“企二代”們與父輩相比，文化程度更高、眼界更寬。他們利用父輩積累的資金和資源，引導企業涉足一些新興行業，發展和原有產業有關聯的新賽道，幫助企業尋求新的增長點。這樣的傳承路徑被稱為“創業式”傳承，在完成父輩接班意愿的同時，也實現了自己理想的職業目標。
2004年，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后的女兒宗馥莉留學回國后沒有回家，直接去了娃哈哈的生產線。從拿地、購買設備，到打造團隊、建立廠房，宗馥莉都親力親為。在接手宏勝的第一年，宗馥莉就成立了松源機械，希望以此打破國外食品企業對食品飲料設備制造核心技術的壟斷局面。僅用兩年時間，松源機械便自主研發了PET瓶和瓶蓋等飲料包裝模具。
2018年，在宗馥莉出任娃哈哈集團品牌公關部部長時，她表示，我想為娃哈哈做一些改變。進入娃哈哈后，宗馥莉再次展現了“企二代”的敏銳與果敢，先后推出了鐘薛高聯名款AD鈣奶雪糕、營養快線彩妝盤等多個聯名產品，加速娃哈哈的年輕化。并且，她用了15年的時間，將宏勝從一家飲料代工廠發展成擁有飲料全產業鏈的“中國民營企業500強”。
縱觀最后成功接班的二代們，都是“二代意識”不強的人。在宗馥莉看來，“接不接班從來不是我考慮的重點，憑借自身實力，走屬于自己的路，才是我最想要的。”
以下是福布斯中國與芮萌之間的部分對話：
福布斯中國：中國的家族企業與國外的家族企業相比，有什么不同？
芮萌：首先要先區分家族企業與非家族企業，兩者之間最主要的區別是股權結構不同。非家族企業股東來自公眾，家族企業的股東主要來自家族成員，也可能是創業團隊。家族企業要符合幾個條件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少實現了一次傳承。在國內，很多人認為“家族”是一個保守、過時的概念，很多企業都不愿意把自己稱作家族企業，但在西方這是一個很正面的詞匯。
歐洲的家族企業經過發展，他們的二代、三代乃至四代的家族成員幾乎不再參與企業管理，衣食無憂的他們想的是更能滿足人們內心的一些活動。他們將企業交給經理人來管理，也就有了現在的企業制度。
中國實際上沒有嚴格意義上的家族企業。由于特殊的歷史原因，中國內地幾乎沒有百年老店了。包括我們熟知的全聚德、王老吉等，他們雖然有百年歷史，但老店的傳承理念基本上都已經徹底丟失，只是品牌保留下來了。
福布斯中國：在中國家族企業傳承過程中，存在哪些常見的問題？
芮萌：首先是家族成員之間的關系。家族企業傳承過程中需要注意家族成員關系問題，家族和睦是一切的前提條件。中國人講究家和萬事興，家族內部出現問題對企業損害非常大。例如近期的杉杉集團事件對企業造成了不同程度的負面影響。
其次，尋找、培養接班人的時間不足。企業傳承是一個時間較長的過程，而非短期內能完成的任務。如果不為企業傳承及早做準備，企業決策層容易出現真空期。實際上，有些家族內成員的能力并不適合接班，他們的能力與自身持有股權的份額不相匹配。總體而言，找不到合適的接班人是較為常見的問題。
再者，對二代缺少陪伴。中國人缺乏陪伴的概念，孩子成長更重要的是他內在生命的改變。父母等長輩需要以身作則，從小陪著他一起成長。為什么很多二代不愿意接班？因為父輩創業時將時間都傾注在了企業管理上，他對企業懷著怨恨，覺得企業奪走了他童年的父母（陪伴）的時間。
此外，還有兩代人的理念差異。很多二代現在不愿意繼承父輩的事業，以及兩代人的價值觀差異會造成家族企業管理意見不統一。一代企業家并不愿意“放權”，即使表面上退了，但實際上依舊“垂簾聽政”。
最后，對于“企二代”而言，他們沒有經歷過艱難創業的階段。當他們進入家族企業之后，如何與企業中與自己父輩一起打江山的老一輩人相處，如何從一個大家看著長大的小孩成為真正能夠領導企業發展的企業家，甚至于如何避免在“接棒”的過程中出現代際沖突，這都是二代們接班必須要面對的問題。
福布斯中國：家族企業應如何避免內耗，實現有效傳承？
芮萌：目前，中國正在從創富慢慢走向財富保全和財富傳承。在家族財富的傳承中，如何實現“富過三代”是所有人面臨的一個難題。
家族企業的傳承可以借助一些工具。從國外的案例來看，有些家族企業會建立家族財富基金或家族辦公室，通過家族的頂層設計來進行家族財富的管理。這樣即使子女不愿意接班，也可以通過家族辦公室，對企業的經營權和所有權進行分割，獲得股權收益，然后將企業交給愿意管理的親屬或者更專業更適合的人。
福布斯中國：女性在家族傳承中扮演了怎樣的角色？
芮萌：在家族企業當中，女性肯定扮演了很重要的一個角色：首席情感官 (Chief Emotional Officer) ，我們稱之為另一種“CEO”。由于獨特的家庭分工和社會分工，女性扮演的角色是多元化且動態變化的。而正是多角色的歷練和女性特有的細膩情感，使她們可以與家族企業的其他成員進行充分的溝通和協調，尊重家族企業的文化和價值觀，積極支持家族企業的長期發展。她們的存在為家族企業帶來了可以善用的額外資源，能更好地延續家族企業的成功。
福布斯中國：企業的家族傳承有哪些價值/意義？
芮萌：企業除了物質財富和權力義務的傳承之外, 更重要的是精神財富的傳承，其中包含：前輩的言傳身教，能力和社會資源，個人的生活體悟與實踐等等。家族企業要避免在傳承中衰落，不僅要有雄厚的經濟實力，還要有穩固的社會影響力。
“子承父業”不是傳承的唯一的選擇。但如果能做到子承父業，對家族和企業來講都是好事，因為它既可以把一代的創業的精神傳下去，又能夠很好地傳承企業的文化和精神，也可以更加完善家族企業的治理。如果二代有新的思路和眼光，幫企業找到“第二曲線”，也可以助力企業更上一層樓。
一個成功的家族企業往往是一個有強烈的社會責任感的企業，它們在不斷地承擔社會責任中成長、壯大、傳承，只有這樣的企業和家族才能受到社會的肯定和尊敬，繼而成為家業長青的百年老店。
