創始人宗慶后離世后,娃哈哈商業帝國的權力更迭挑戰重重。阻礙娃哈哈進入“宗馥莉時代”最大的障礙,似乎源自這家企業復雜的股權結構。
根據天眼查信息,杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司是娃哈哈集團第一大股東,持有46%的股份,其背后是杭州上城區國資委。宗慶后本人持股29.4%,為法人和第二大股東,剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會持有。
交接班的過程中,這29.4%股權的繼承問題便成為焦點。根據《公司法》,自然人股東死亡后,其合法繼承人可以繼承股東資格。但宗慶后的獨生女宗馥即使有機會繼承這部分股權,仍然并非娃哈哈的第一大股東。此外,杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司曾有計劃退出其持有的46%股權。如果這部分股權由外部機構接手,宗馥莉接班將面臨另一重挑戰。
這或許一定程度上解釋了,宗慶后胞弟宗澤后為何會在朋友圈公開表示,宗馥莉辭職“是件好事”。
宗澤后首先指出宗馥莉本身的問題:“火力四開,鋒芒畢露,應了古語:剛易折。”但重點似乎在后半段:“娃哈哈從本質上講國家是大股東,如果全是你自己的股份,當然你可以愛怎么干就怎么干,國有企業你就是個職業經理人。”
中國的初代企業家,在創業早期往往通過引入國資以獲取資金支持、政策優勢、市場拓展機會和技術扶持等。這項有中國特色的舉措,在民企進入密集交接棒的當下,成為了中國式家族傳承的獨特挑戰。
娃哈哈的傳承問題不會是個案,而是代表著更多企業在代際更替時可能面對的共同考驗。宗馥莉的請辭傳聞,只是讓這個問題浮出水面。
不過也有觀點認為,不能將娃哈哈的傳承考驗完全歸結于其復雜的股權結構。
在本期《零度對話》中,波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理、全球資深合伙人阮芳認為,在這個問題上,只談股權而忽略其他重要因素,“有點狹隘”。
阮芳對于中外家族企業進行了常年的觀察研究。她指出股權結構、公司治理、核心文化價值觀等等,都是重要的因素。而民營企業的股權結構問題,或許可以通過在美國或中國香港上市,來尋求同股不同權的可能性,實現家族成員話語權的最大化。
同時,也可以通過信托的方式對投票權和分紅權做相應的分離。比如設立一個信托,專門用于接收和分配股份的分紅。在這種情況下,受益人將根據信托協議享有分紅權,但可能不享有投票權。“其實在國外,很多百年企業早已經這樣做了,國內一些企業現在也是這么做的。”她說。
阮芳還提出,受不同文化和哲學影響,中國和西方家族企業的傳承也存在很多差異。
她認為西方對于是否一定要成為百年企業這件事,不像中國企業這么執著。企業有其自身的生命周期,它可以通過二次創業跨越生命周期,也可以自然消亡。
這也引發了更深層次的探討:如何定義企業的成功傳承?企業的名字、業務、精神、文化,哪些才是最值得傳承的?
美劇《繼承之戰》(Succession)中,企業的傳承是一場全面戰爭——創始人和子女之間權力的撕扯、子女之間的爭斗、家族成員和職業經理人利益訴求的割裂、企業和外部力量的角力……在企業的傳承之路上,沒有“主角光環”,少見花團錦簇,多為鮮血腦漿。而對于早年引入國資的中國民營企業來說,企業傳承是一個更復雜的問題,娃哈哈還沒有給出一個值得借鑒的答案。
宗馥莉的請辭,如果屬實,可以看作為娃哈哈代際傳承畫上了句號,但同時也拋出了一個重要的、尚待充分討論的話題:如何在復雜的股權架構中,建立現代的、高效的企業治理機制?這個話題,遠遠比企業姓什么更重要。
財富中文網:這一代民營企業家進入集體交接班的時期,你觀察這一輪交接班有什么明顯的特征?遇到什么共同問題?
阮芳:總的來看,失敗大于成功,當然現在說成功也有點早。有幾個特征,一是之前說的,沒有很好地建章建制,二是在股權結構問題上想得不是特別透徹,三是人才梯隊沒有建設好。
人才培養方面,很多中國的創業者只是將孩子送去國外讀書,和國外的企業相比,并沒有建立一個系統性的培養路徑。
財富中文網:國外的企業,是如何系統化培養接班人的?能否舉個例子?
阮芳:比如寶馬的科萬特(Quandt)家族,孩子大學畢業后先去國有企業待一段時間,再回到自家公司,從一線做起,然后逐步做到管理層,再跟隨前輩學習一段時間,才能成為真正的領導者。
對于法國歐尚的穆里耶家族(Mulliez)來說,系統地培養新一代家族成員的企業家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業有專門的人力資源專員,來負責家族成員18歲之前的能力培訓。培訓通過之后,家族成員才能在顧問委員會的監督和選舉中,加入家族聯合會這個“家族企業家學院”,成為公司股東。
以上這些是中國初代創業者的問題。此外,一代中,真正有利他精神的企業家并不是特別多,企業家愿不愿意把自己的股權做一定的分散,讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走?像任正非這樣,自己只擁有不到1%的華為股份,基本做到全民持股的企業家少之又少。
二代接班人的問題在于,同時具有接班意愿和接班能力的比較少。
這不只是家族企業傳承中遇到的問題,任何一家成功的企業在做類似交接班的時候,其實都會遇到這樣的挑戰。
財富中文網:中外家族企業的傳承,是否受不同文化和哲學影響,產生了差異?
阮芳:中國和國外,家族傳承的理念確實不同。
印度的一位BCG合伙人對于新興市場做了一些調研,他發現對于家族企業來說,不一定非得去糾結“富不過三代”的問題,也不用因為將企業交給職業經理人,就覺得傳承失敗了。其實每個家族都有自己的DNA,總有一些無形的東西是可以傳承下去的。比如有些家族對于航運特別有天賦和經驗,有些家族的專長在食品領域,有些家族對某個行業的創新特別在行,等等,這個家族只需要把自己的核心能力把握住,管理的事情交給職業經理人就可以了。
西方有很多百年老店,但西方對于企業能不能活過百年,不像中國這么執著。一個企業也是有自己的生命周期的,它可以跨越生命周期,當然跨越生命周期的還是少數,也可以自然消亡,或者在消亡之前,可以二次創業、三次創業,來獲得新生。
中國企業,或者說中國文化,對于追求“基業常青”的意愿其實還是挺強的,表面上是以企業的長青為目標,實際上也反映出建功立業、想個人“長青”的心態。
西方的百年企業可能對于精神的傳承更加重視。比如說博世,曾經幾個孩子要么因為英年早逝,要么因為傳承的時候太年輕,都無法很好地接手企業,因此這家企業幾十年下來,其實是由一代代的職業經理人在照看。但博世的家族,通過投票權和分紅權的分離,不僅獲得了財務的豐厚回報,也延續了企業精神的傳承,比如創新、精益求精、注重社會價值等等。(財富中文網)